谷歌吴军:分享利益,独立决定

原创 loveyou i  2019-09-12 11:57  评论 0 条

分享利益,独立决定

我到美国之前,在清华大学教授我自然语言处理课程的黄昌宁教授讲过,美国人之间搞学术合作比国内容易得多。我到了约翰•霍普金斯大学之后,很快就体会到这一点,并且了解了其中的原因。

我在约翰•霍普金斯大学的第一个导师是布莱尔教授,他是一位非常友善的人,也让我感受到“nice”这个词的意味,这恐怕是他后来能够在大公司里做到很高职位的原因。

我在布莱尔的指导下做研究时,有一个和我在同一间办公室的师兄约翰,他也是布莱尔的学生。当然,我们俩研究的方向并不相同。约翰是一个很愿意帮助人的人,我们经常讨论问题。后来布莱尔指导我们每个人写了一篇论文,都被EMNLP(自然语言处理前沿技术研讨会)录用发表了。布莱尔对约翰说:“Jun和你

有很多有益的讨论,你不仅需要在鸣谢中写明这一点,而且要在引用文献中加入‘persona ltalk with JunWu’(和吴军的私下讨论)这一项。”

引用文献标注的通常都是发表了的文章或者是研究报告(比如,我引用了约翰之前的研究报告),私下里的讨论虽然可能对研究有帮助,但通常不会加在引用文献里。我在和约翰讨论问题时,并没指望他一定要感谢我,何况约翰经常帮助我修改论文中的文字错误。

布莱尔要求约翰这么做,倒不是因为他对学生很好,而是他觉得分享利益是我们将来作为职业人士必须具有的基本素质,因此刻意让我们养成这样的习惯。这件事之后,我写论文时极为注意鸣谢所有帮助过我的人。

无独有偶,布莱尔离开学校之后,贾里尼克教授做了一段时间我的论文导师,也讲过两条类似的原则。

第一,如果同事的工作直接或间接地帮助了我们的论文,我们一定要在作者中加入他的名字。

第二,如果我们和同事在吃饭或开会时谈论过论文里的工作,我们一定要在论文中对同事表示感谢。

我之前读贾里尼克在IBM(国际商业机器公司)时发表的很多论文,一直奇怪论文的作者人数为什么那么多,听了他的这两条原则,我才明白其中的道理。世界上很多专业组织,比如学术界的、艺术界的和法律界的,都是利益共同体,都很讲究相互帮助、相互提携,而且有自己的规矩,大家都要遵守。

我到谷歌后,一直坚持每次申请专利都尽可能把合作者的名字加进去。虽然这会让我少得几百美元的奖金,但是对同事和下属的晋升帮助很大。类似地,每次上线产品发布内部新闻时,我会尽可能地把帮忙者都作为参与者向公司公布。我离开谷歌一年后,过去的一些同事告诉我,他们非常感谢我对很多同事的提携,每次有了功劳都分给他们一份。这其实不是我天生的做事方法,而是我受教育后养成的习惯。

相比之下,很多国内同事在这些方面很不注意。在谷歌,有些时候国内的员工发布了新产品,会忘记提及山景城(谷歌总部所在地同事的贡献,对此我常常会不留情面地指出来。

为什么我坚持每个人都要分享利益,感激他人的贡献呢?因为一个大型组织只有这样才能形成合力。我们

经常感叹,为什么中国人在硅谷晋升得没有印度人快,原因有很多,其中一个小原因是,部分中国人在分享利益这件事上做得不好,不注重相互提携。

中国古代留下的很多文献都记载了共享成果的道理,《史记》中就记载了这样一件事情。

汉朝开国皇帝刘邦问从项羽阵营投降过来的陈平:“我和项王有何区别?”陈平答道:“项王宽和,您粗野傲慢。刘邦又问:“那你为何弃项王而投奔我呢?”陈平说:“项王对于有功之人舍不得封赏,而大王您不吝恩赐。”

这个故事说明,再好的人,如果舍不得分享利益,周围的人最终也会离他而去。

利益要分享,但是决策自己做就好了,很多时候未必需要民主集中,征求所有人的意见。这也是我在美国体会到的组织管理的一个特点。

很多人讲起美国,首先想到它是一个民主国家,凡事都民主,大家都参与决策,因此效率特别低。其实,民主只是对美国的各级公权力而言,对私营企业或独立机构来说,从来就不曾民主过,因此很多美国公司的管理效率并不低。

在美国的大公司里,权力是下放的,并非部门一把手决策所有的事情。从这个角度讲,它有一点点民主的味道。但是,一旦权力下放到某个人手里,通常这个人就可以自行决定很多事情,并不需要所有人同意、认可。

在美国的公司里,决策过程常常是这样的:具体负责人会先征求上下左右一些人(并非所有人的意见,拿出一个方案,大家讨论一下,主要看看有没有遗漏,有没有质疑的声音。如果有遗漏,就把遗漏补上;如果有质疑,就评估一下质疑是否有道理。补上遗漏之后,通常就不需要再讨论了,负责人自己就把这件事情决定了。否则讨论来讨论去,总会有人不满意,永远没有穷尽。在做决策这件事上,美国人的效率还是很高的。

我在《态度》一书中讲过,没有最好,只有更好,“最好是更好的敌人”。认可这种思维方式的人,做

决策时通常并不想一次性解决所有问题,而是追求在原有基础上取得进步,因此有瑕疵也没有关系。

我在清华大学的另一位老师朱雪龙教授在英国进修了很长时间。他和我聊天时说过,英国的教授远没有中国的教授忙,但是效率并不低,因为很多事情从来不开会讨论,几个相关的人非正式地谈一谈就决定了,也就是说大部分事情是独立决断的。这种做事方法和美国的大学、公司很相似。

现在,虽然开会、通信都方便了,但是我们不仅没有省去开会的时间,反而开了太多会,花了太多时间讨论原本不需要讨论的问题。据杰克•韦尔奇的助手、通用电气和高盛的首席培训官科尔讲,韦尔奇在接手通用电气后,发现公司里每个人每天都会收到太多的邮件,很多都无关紧要。这就说明发邮件的人可能是怕漏掉谁,把邮件的抄送范围不必要地扩大了。于是韦尔奇强行规定,如果发邮件时收件人(包括被抄送的)的数量超过一个数额(我记得是20个人),这个邮件就需要经过特别确认才能发出去。这样一来,每个人收到的邮件就少了很多。韦尔奇在担任通用电气首席执行官的10多年里,一直注重提高公司的管理效率。在他手中,通用电气的市值从130亿美元增长到4000亿美元,并一度成为全球市值最大的公司。

独立决断的背后是每一个人本身的责任。我发现,很多组织或机构中没有人愿意独自做决断的原因,不是他们不喜欢拥有决定权,而是害怕承担责任。我们常常讲公民意识,要成为一名合格的公民,就意味着对自己的所有决定负责任。当每一个人愿意承担自己的责任时,决断就不难了,效率也就提高了。

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