【冯唐说的经典的话】62知智慧 _ 企业如何平稳度过转型期.txt

原创 [db:作者]  2021-08-05 10:42  评论 0 条

以下内容节选自《冯唐成事心法》

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时 冯唐成事心法

话: 稚

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| 节目简介

管理是一生的日常,成事是一生的修行。我是冯唐。

有人在听课过程中问我下边一个题,就是企业如何平稳度过转型期?

当下面对互联网、人工智能等等冲击,很多企业,尤其是传统企业,不得不变革、转型,否则就一定会被
淘汰。但对于多数传统企业来阅,面对新技术排山倒海式的碾压,是很容易自乱阵脚的。面对这种逃无可
逃的处境,企业应该如何找到这个关键的切入口,又将如何平稳度过转型期?

那好,今天我们就讲讲转型管理。

第一,明确何处竞争,Where to compete?

之前也讲过,但是这一点是太重要了。男怕入错行,女怕嫁错郎。一个企业最重要的是选对在何处竞争,
这个何处竞争,又有几小步需要仔细考量。

第一个,就是细分市场。也就是说,你面对的市场,到底可以细分多少个小市场”不要太细,不要太琐
碎,也不要太简单。你哪怕咖啡、哪怕巧克力、哪怕相机、哪怕红酒、哪怕书籍,其实还可以再往下伸两
个到三个维度,最后的结果是你有最好不要超过二十个,最好是多于五个的细分市场。

这种细分市场如何来分,用什么角度来分”其实有很多。比如说,你可以按等级分,高档、中档、低档,
比如说,你可以按地理区域分,中国的、国际的、中国的城市市场、农村市场、国际的城市市场、农村市
场等等。你可以按消费场景来分,比如说,啤酒,你可以有现饮市场,就是说到那儿现喝,像在餐厅里,
像在酒吧,像在KTV; 除了现饮市场之外,你可能有超市,你买回家去喝,或者说你坐在路边儿马路牙子
上喝,甚至电商市场,等等,你可以按消费的场景来分。

细分市场最后的结果,希望能做到不重不漏,你分出的十个左右的市场,合在一起就是市场的全狐,彼此
之间又没有重各。

好了,假设你细分市场已经分好,那下边要沿着两个维度确定哪块儿细分市场你应该去竞争: 一个维度是
市场吸引力,一个维度是企业竞争为。也就是说,这些细分市场它的市场吸引力有多大、有多小; 针对这
些细分市场,你企业的竞争力是大是小。大家可以想象一个X轴,一个Y轴,X轴是市场吸引力,Y轴是企
业的竞争力。

如果打开来看,市场吸引力又可以分一些下一级的指标,比如说市场大小,比如说利润率,比如说竞争情
况,到底竞争有多激烈,等等。这个针对不同的市场,实际上,市场吸引力的指标也是有不一样的地方
企业竞争力又可以用一些二级指标来看,比如说,你的研发能力、你的生产能力、你的销售能力、你的市
场营销能力、你的渠道掌控力,等等。所以企业竞争力,简单说,也是根据不同市场细分,有可能你要重
新定制的。

确定市场细分,以及沿着市场吸引力、企业竞争力两个维度,来判断哪一些市场细分是你公司应该着力去
竞争的地方。话虽说说得有点绕,但是如果没听明白,再听一遍,刚才说的是非常重要的。

下面突出两个估计很少有人会给你讲的,在决定如何竞争时,两个非常容易漏掉的地方。

第一,是要动态看,要动态看,要动态看,什么意思?除了看过去,除了看现在,还要看到未来,就是未
来有没有可能出现颜覆性的变化?

咱们举一个例子,电子相机。大家想想,在过去,手机没有拍照功能的时候,大家都是用相机来做日常的
影。但手机摄影能力越来越强,甚至有很强的摄像能力,甚至有很强的编辑能力,那这个时候会不会对
便携式电子相机造成摧毁式的影响”很有可能,是的。也就是说,十年前,甚至更早,十五年前,你做相
机的战略,那个时候如果你不能预估到,在2010年、2015年,就是五年、十年之后智能手机的涌现,你
会把很多的重点放在便携式电子相机上,这样就会造成战略上的错误

不仅看现在,还要看未来,特别是未来有哪些颐覆性的变化,这些变化,包括技术上的变化,还包括什

么? 还包括一些社会环境的变化。比如说,Coronavirus,新冠疫情。因为有这种新冠疫情,你会发现,

哎,什么地方热了? 海南岛变得炙手可热了,为什么?因为大家出国变得非常麻烦。如果你现在从国内出
国到一个地方,有可能要居家隔离十四天; 如果你从国外飞回国内,那不好意思,有时候不仅是居家隔

离,很有可能你要集中隔离十四天。大家想说,现在这种状态下,我很难去马尔代夫去度假了,我很难去
古巴去度假了,我很难去巴黎去度假了,那怎么办?咱就海南岛天合一下,也有海滩,也有椰树林,也可
以将就将就。

第二点,除了动态看何处竞争之外,还有一个东西非常重要,就是:

市场吸引力、企业竞争力这两个维度,如果一定要分出哇个更重要,我不得不说,市场吸引力大于企业况
争力。

也就是说,如果某个市场细分,它的市场吸引力足够大,你还可以调兵遗将,还可以在市场上抓些人才,
帮助你去这些特别有吸引力的细分市场去竞争。

最后, \"在何处竞争\",我还是想再强调一点,就是不要丧失信心,传统企业并不是完全没有优势。你看现
在电商很火,网上带货很火,是不是地面店就完全没有用处了?是不是地面店选址这种能力就完全跟社会
脱节了? 不是。大家看到苹果也在选地面店,麦当劳也在选地面店,星巴克也在选地面店,他们选地面店
是什么作用?有广告作用,有展示作用。如果你的团队、你的公司,有很强的地面选址、装修、运营能

力,其实在现在一个电子化、互联网化的时代,不是劣势,反而是一种优势。

在确定何处竟争之后,第二个问题,就是如何竞争。

如何竞争,说得更具体的话,就是商业模式。从头到尾,如何把产品和服务递交到用户手里 哪些自己
做,哪些外包? 你怎么打广告,怎么挖掘你的用户? 你的用户在哪里,他们是谁? 如何吸引新用户,如何
留住这些用户,如何让他们的购买频率加太,如何让他们购买一些除了核心产品之外的衍生品? 这里有四
个核心词: 拉新”留存\"提频\"裂变

如果把刚才那些问题都想明白了,都说出来,搁在纸上,你就解决了如何竞争\"这件事儿。

关于如何竞争,需要特别提醒注意的是,在大变革的时候,有重大的技术突破,在做新业务或者用新的商
业模式的时候,不要让老人领导新人。那官儿大的领导官儿小的,有经验的领导没经验的,老人领导新人
是很正常的一件事。但问题来了,老人虽然对公司熟悉,对过去的业务熟悉,但是很有可能面对新的技术
冲击,新的商业模式,他不如新人,会打这个新的战争。

所以我的建议是,如果真的在大变革的时候,大胆启用新人,给他足够的政策、足够的资源、足够的决策
权,杀出一条血路。

在我们确定了市场细分,以及在这些市场细分,我如何去竞争:

那下一个问题相对简单,就是何时训争。

什么意思> 不要同时做一切该做的事;饭要一口一口吃,事要一件一件做,不要眉毛胡子一把抓。

定好行政计划: 谁,什么时候,做什么事儿? 需要什么样的资源,需要什么样的配合 最后他有什么样的
递交物? 列出行动计划。特别特别是,知道谁负责什么事儿,负责在什么时间递交什么最终结果。为什么
要这样?因为我想知道,如果事情做成了,我奖励堆,如果事情没做成,我知道板子打谁。

刚才说的,看似简单,其实你好好闭眼想想: 我们开的会、我们定的计划,到最后开始干的时候,有多少
人清楚,如果干成了,谁应该得什么样的功劳y 如果没干成,这个板子应该打给谁》这种错误是经常犯
的。一个特别好的战略,一个特别好的商业模式,就是因为责、权、利不清,造成推不动,造成最后痛失
好局。

好了,明确了何处竞争,明确了如何竞争,明确了何时竞争,如果我们想要守住我们的价值,想要转型成
功:

我们最后还不得不计算一下,资源投入以及业务财务回报。

在这个过程里边,提醒注意的是,不要赌,不要赌博。在商场,我是没有见过赌赢的,我只见过靠战略制
定和战略执行赢的。算准如何能赢,然后执行,最后取得胜利,即使这样都可能和输,何况瞎蒙” 有人说,
哎,我可能畦蒙蒙对了。即使你蒙对一次,下一次蒙对的可能性依旧很小,连续的小概率好事是不可能持
续发生的。

第二个需要提醒注意的,就是不要撒胡概面,不要有照顾的心,不要说一碗水端平,要突出战略重点。如
果说撒胡椒面,一碗水端平,你根本就不需要做战略。你有七个副总,你给七个副总每人两干万,让他去
干吧。不能这样。在这种时候,如下比喻是正确的: 商场如战场,这是输亮问题、生死问题、成事与不成
事的问题,不好意思,不能照顾情面。

刚才讲了四步来实现制定一个制胜战略,对于一个传统企业如何转型的制胜战略。这个制胜战略包括何处
竞争,如何竞争,何时竞争,以及资源投入和财务回报的预测。战略制定好了,那下边该干什么》下边就
是战略执行。战略执行跟战略制定不太一样的地方,是战略执行的变化要多很多。

这里无法用一套东西来概括所有的战略执行,但是我想给各位说三点,战略执行上要注意的三点。

第一,战略等定性,战略不能老变。我见过战略制定的时候,中等偏上,不是上等的战略,但是执行坚
决,哎,这个仗打赢了。但我从来没见过三天两头换战略能赢的。说我今天想写短篇,明天想写中篇,后
天想写长篇,然后我经过这么折腾了几天之后,我成为一个小说大家,不可能。比如说,和餐厅。我今天外
菜,下月鲁菜,再下月淮扬菜,这么折腾三年之后,我成为米其林三星的餐厅,不可能。

需要注意的是,并不是说过程中不能商量。过程中肯定是要商量,肯定要复盘,每天结束之后,每周结束
之后,每月结束之后,太家一定要坐下来商量商量。但这种商量是战术问题,而不是重新修订战略的问

题。

我给大家引两段曾国藩说的

\"心欲其定,气欲其定,神欲其定,体欲其定。\"一言以蔽之,安定。别浮躁,别东张西望,别一心三用。

在你有冲动乱改战略的时候,请你管住自己,这样对团队好处要远远大于坏处。这也是你当CEO的重要

责任,就是笃定。

再引一段,曾国藩说得就更直接:

\"用功璧若气井,与其多掘数井,而皆不及泉,何若老守一井,力求及泉,而用之不音乎? \"在这个世界

有才华、有技术突破的公司毕竟是少数。我们大家只有用功,老守一井,埋头往下挖,说白了,才能自己
养活自己,不给别人添麻烦。这是安身立命的基础。

除了战略笃定,第二点,先以运营现金流为正为首要目的,先养活自己,再求发展。

再引一段曾国藩对于这个问题的一些看法:

“打仗不慌不忙,先求稳当,次求变化; 办事无声无臭,既要精到,又要简捷。 \"这是一副对联儿,就是一
个老家更,他来做事的经验之谈。上联说的是做事的次序,先求稳当,次求变化; 下联是做事情的手法,
既要精到,又要简洁。做事情次序和手法都不能错,闲闲哄哄,要心眠儿,走捷径的,总求热闵、总想闪
烁的,这些人,都是不能长久成事的人。

最后一点是,战略执行的时候要做结果管理,Consequence Management。

奖支罚懒,奖优罚劣,业绩不向辛苦低头,价值观不像业绩低头。辛苦是很正常的。业绩好,当然要奖
你,但是你价值观如果不对,你拿了再好的业绩,不好意思,都不能容你。

好了,刚才我用传统战略管理的思路,给大家返了一遍,一个企业如何度过转型期} 特别是在移动互联
网、人工智能等等重大技术变革下,一个传统企业如何度过转型期。

没有什么新的技巧,继续做战略管理,继续做战略执行。明确何处竞争,如何竞争,何时竞争,资源投
入,财务回报。制定好这些制胜战略之后,坚决执行,不能老变,先求稳当,次求变化,做好结果管理,
业绩不像辛苦低头,价值观不像业绩低头。 成事,多成事,持续多成事。

欢迎在评论区留言,和我聊著你的思考。

也特别欢迎大家点击音频页面的分享按钮,把这一期分享给你的亲人、爱人或者朋友,甚至你敌人,我们
下期再见。

管理是一生的日常,成事是一生的修行。我是冯唐。


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